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　　柳传志：当时管理层由于对发展移动的战略意义的认识未必统一。当时的联想移动的手机业务，如果没有比较大的研发投入的话，实际上也是很难竞争的。而在当时，对手机这个产品的研发投入确实比较少，再加上其他方面的原因，使得手机公司由原来赚钱的公司到后来变成一个亏损的公司。在这种情况下，每个人会从不同的角度看问题。当时外国CEO认为，如果不赶快卖掉，会对联想有很大影响。所以他把它砍去，我们不便多说什么。但是卖给谁是重要问题。曾经考虑过要把这个公司卖给一个国外的手机公司，这个受到了我们的坚决反对。在中国做手机公司当时有牌照，不能随便卖，因此联想控股，指联想集团的母公司，我在这个地方，下面有一个投资公司叫弘毅，因此弘毅参与投资，把这个公司买下来。而这个实际上为后来的回购奠定基础。如果不是弘毅买回，后来能不能买回是一个问题，从弘毅买进这个行为，不敢说我们对未来看的很清楚，但是有一定的准备。

　　柳传志：手机本身是移动互联网的一个表现形式，未来电脑也是互联网的一个终端，现在移动互联网和互联网之间实际上界线G出现以后，互联网的表现形式是可以通过手机，可以用移动互联网表现出来，3G技术的发展，使带宽越来越宽，在这种情况下，于是你做电脑的，实际上到最后一定会形成一种产品，就是手机和电脑的结合。到底是以手机为主，还是以电脑为主，在我们的眼里，我们觉得作为一个电脑类型的东西，它可能包含的范围会更宽泛。因为以前手机的概念就是电话，电话的概念主要是用音频，而电脑可能就用视频，用读或者是用更广泛的内容，比如说带有存储、有保密性等等，可以变成既是生活用品，也是生产工具。在这种情况下，我们认为对于电脑厂家，它的发展空间应该会更大。

　　柳传志：两个都要好。比如说一个手机拿回来以后，我想看电视，立刻就能够看到电视。不但能够看到今天的电视，前几天的比赛我没有看到，我想找到，也能够找到，这时候就需要内容很好了。但是走的过程过于复杂，或者说网络系统连接的信号，在某种情况下能够找到，或者在汽车行进过程中找不到，这个就是产品本身的功能，就不仅需要内容好，而且要为内容功能服务的产品质量本身也要好，两个都需要，要不然的话，光理论上有这个内容，但是实现起来很麻烦。比如说手写汉字，你随便输一个字，有的手写识别能力很强，写一个写错了，简体、繁体，两个结合，有人自造字，都能够出来，有的差一点就不行，都是手写功能，但是表现质量上有差别。因此，我很同意内容上要越来越宽泛。比如说在地铁里要看书，当然要有电子书的功能，要玩游戏，随时能够玩斗地主。要做公事，马上有系统能够发电子邮件，这些内容都要具备，而且同时要好用。这两个都要有。

　　柳传志：这个要取决于公司的定位了。因为实际上大家所需要得到的东西，包括文化、经济在内的这些具体内容。然后通过什么手段得到？比如说通过硬件产品、后台的软件服务系统等等。定位于联想到底怎么定位？要做一个什么样的公司？有您刚才说的公司，比如说索尼，他们原来就以做设备为主的公司向文化内容转移，也有坚持是以设备零部件为主的公司，比如说像英特尔，它做电脑芯片，现在也准备做类似手机这样的芯片。微软现在以操作系统为主，它也有可能往内容方面转。取决于各个公司的定位了。联想本身，原来是一个做产品的公司，由于电脑这个行业的特殊性，什么特殊性？英特尔和微软这两家公司把PC基本的操作系统跟CPU定下来以后，就使得我们这个品牌PC厂家，活动范围窄了，我们以前好好把这块做好,对一个组装厂家怎么做市场，怎么做销售，怎么去做生产、物流控制，应该说研究得比较透。

　　柳传志：这个也确实取决于公司的定位，特别是公司主要负责人的感觉。比如说文化和科技的配合，在拍3D片或者是用电脑制作的电影，如果这个导演本身对科技的表现形式能够理解得更深刻，拍出的片子会更壮观，更漂亮，如果完全不懂，按照过去老的东西拍，那么你拍出来的不好看。我记得老的《三国演义》，我挺喜欢看，但是有一点觉得有遗憾，《三国演义》里，关云长跟那帮人一打，拿刀慢腾腾的，这一点不好看。如果有科技手段加入，就能够把他的高超武艺展现出来，看“三国”打仗不漂亮就没劲了。后来看《赤壁》电影，不管真的假的，关云长就有了这样的本事，不加科技，怎么表现得出来？所以这个导演本身能够很好地利用科技就很好了。一个企业的CEO本身也是这样，他如果觉得他适合努力把科技背景做好，让别人来应用它，应用这个科技，他未必自己去用，这也是本事。有的人善于把这个东西结合，那也是本事。所以各走各的路。

　　柳传志：你说的创新主要指技术创新，其实在我的理解中，作为一个制造型企业，要把好的产品卖出去，这里面有很多环节。比如说资金募集的环节、研发的环节、生产环节、销售环节，这个里面每一个环节都存在着创新的成分。我们业内有一家世界排名前列的电脑公司，它实际上就是以业务模式的创新，就打倒了一片以技术为先导的公司。也就是说创新，实际上是一个木桶效应。任何一个地方有一个短板都不行。但是对于科技公司来说，其他板差不多的情况下，技术那块板就显得特别重要。但如果其他地方有短板的话，仅仅是技术上突出，你的技术优势有时候会显现不出来。所以，作为高科技公司本身，要经常不断地研究行业的发展趋势。尤其技术队伍的负责人，不但要有创新的思想，甚至要能够通过你其他的实力，比如说生产销售的实力，把你的东西变成好产品，还能够去引领市场，这个时候才能让人家跟着你走。

　　柳传志：大家都在说，科技创新要以企业为主体。这里面以企业为主体本身，到底怎么实现？这里面有太多讲究。比如说跟这个企业是一个什么类型的企业，是一个什么机制的企业，也很有关系。一个企业，必须是一个真正有主人的企业。什么叫真正有主人？企业的负责人觉得我有权利，有使命感，企业要有设计愿景，要有长期发展战略，然后也有利益，这是一种考虑。如果说做到一半，这个企业跟我实际的利益没有什么关系，或者说我随时可能被调到其他地方，他会不会进行这个设计？这个里面涉及到企业的机制问题。因此相对来说，民营企业、家族企业的员工事业心会最强。但是，家族企业最大的问题就是任人唯亲。在美国的一些家族性的企业，现在也没有了家族性的存在。什么道理？因为这个企业创始人去世以后，他的后代子孙不想做了，就把这个公司全卖到股市上，因此企业的股权是分散的。这个企业董事会的代表是谁？是各个独立的董事，什么叫独立董事？就是个人跟这个企业没有关系，我只是被大家选出来看住管理层，管住他们不要违规，不要为个人谋私利，他们会为企业的长远发展考虑吗？一般想不到那么深。如果CEO也不是企业的老人，你要说他为企业长远考虑做部署，我觉得实际上从机制上讲也不太符合，不能说没有这样的人，但是会少。家族企业是什么？我就是个股东，我不是管理层，但是我对这个事看得特别重，我会怎么怎么样。所以联想提了一个口号叫想做没有家族的家族企业。我们希望事业存在下去，但是它不是任何一个家族的，我们通过什么来做？一个就是机制，长期的激励和文化，这些人都是联想打造出来的，有深厚的感情和使命感，这个想法是不是能够实现？我也不知道。所谓百年老店，再往下是不是也要这样做？这个要看我们的文化怎么样。但是这个充分说明了创新等等很多东西，它跟机制有一定的关系。

　　柳传志：不敢说在金融上懂多少，因为在投资团队里面，有这么几部分构成。一部分是融，你投的钱哪儿来的，是各地融来的，联想控股也是融了一部分，因为这个盘子很大。第二个叫投，你投谁。第三个叫管，就是帮，投是个开始，投金钱以后，紧接着就是帮管，然后就是退。最后做好了以后，你把你挣的钱在股市上退出来或者是卖出去。金融部分更多是退和融，这些东西我本身并不熟悉，到今天也没有深耕。而我更多把握的是我们投资的公司的文化，他们是用什么文化去运作的，这是我关心的。他们是不是把企业的增值服务做到第一位，还是光为了赚钱，这些东西形成文化。还有一个就是对被投企业怎么看人家，怎么了解，这些东西是我看重的，这点我做了一些工作。至于什么衍生产品、期货什么的，我到今天也没有研究过，我相信我们有别的同事研究过。

　　柳传志：就一个企业本身来说，你有没有这个能力占领制高点，这个确实跟企业领导人研究战略制定的时候，研究内外部环境和实力是有关系的，因为这个制高点占住以后，可能企业有很高的利润，并且往前引领一段。但是如果要是没有占住，人家占住了，你可能就会牺牲。一个很典型的例子，就是苹果公司。对于国家来说，因为中国是一个市场极大的一个地方。能不能利用我们的市场优势来形成我们的标准，来占领制高点，这个其实只是一个条件，还是要做全面的分析，具体情况要具体对待。联想控股有一个投资的公司，叫科大讯飞，已经在国内上市了。这个公司是做音频信号的合成和识别的，我们是2000年投的，是科大一个博士生和导师做出来的，这个技术一路领先到什么程度？包括微软在内的这类比赛评比中，一直是遥遥领先。但是以前一直不赚钱。原因是什么？不知道用在什么地方最合适。但是后来一跟市场结合好，一有突破以后，那就真的闪光了。比如说那天在一个大会上，他们给大家做表演，用这个技术合成播音员李瑞英的声音，非常之像。完全不是“这是电梯的第五楼”那种声音，绝不是这样的。这个技术高吗？很高，但是光是学李瑞英的声音能够赚钱吗？不能。于是把这个东西用在哪儿要想好了。

　　柳传志：当时管理层由于对发展移动的战略意义的认识未必统一。当时的联想移动的手机业务，如果没有比较大的研发投入的话，实际上也是很难竞争的。而在当时，对手机这个产品的研发投入确实比较少，再加上其他方面的原因，使得手机公司由原来赚钱的公司到后来变成一个亏损的公司。在这种情况下，每个人会从不同的角度看问题。当时外国CEO认为，如果不赶快卖掉，会对联想有很大影响。所以他把它砍去，我们不便多说什么。但是卖给谁是重要问题。曾经考虑过要把这个公司卖给一个国外的手机公司，这个受到了我们的坚决反对。在中国做手机公司当时有牌照，不能随便卖，因此联想控股，指联想集团的母公司，我在这个地方，下面有一个投资公司叫弘毅，因此弘毅参与投资，把这个公司买下来。而这个实际上为后来的回购奠定基础。如果不是弘毅买回，后来能不能买回是一个问题，从弘毅买进这个行为，不敢说我们对未来看的很清楚，但是有一定的准备。

　　柳传志：手机本身是移动互联网的一个表现形式，未来电脑也是互联网的一个终端，现在移动互联网和互联网之间实际上界线G出现以后，互联网的表现形式是可以通过手机，可以用移动互联网表现出来，3G技术的发展，使带宽越来越宽，在这种情况下，于是你做电脑的，实际上到最后一定会形成一种产品，就是手机和电脑的结合。到底是以手机为主，还是以电脑为主，在我们的眼里，我们觉得作为一个电脑类型的东西，它可能包含的范围会更宽泛。因为以前手机的概念就是电话，电话的概念主要是用音频，而电脑可能就用视频，用读或者是用更广泛的内容，比如说带有存储、有保密性等等，可以变成既是生活用品，也是生产工具。在这种情况下，我们认为对于电脑厂家，它的发展空间应该会更大。

　　柳传志：两个都要好。比如说一个手机拿回来以后，我想看电视，立刻就能够看到电视。不但能够看到今天的电视，前几天的比赛我没有看到，我想找到，也能够找到，这时候就需要内容很好了。但是走的过程过于复杂，或者说网络系统连接的信号，在某种情况下能够找到，或者在汽车行进过程中找不到，这个就是产品本身的功能，就不仅需要内容好，而且要为内容功能服务的产品质量本身也要好，两个都需要，要不然的话，光理论上有这个内容，但是实现起来很麻烦。比如说手写汉字，你随便输一个字，有的手写识别能力很强，写一个写错了，简体、繁体，两个结合，有人自造字，都能够出来，有的差一点就不行，都是手写功能，但是表现质量上有差别。因此，我很同意内容上要越来越宽泛。比如说在地铁里要看书，当然要有电子书的功能，要玩游戏，随时能够玩斗地主。要做公事，马上有系统能够发电子邮件，这些内容都要具备，而且同时要好用。这两个都要有。

　　柳传志：这个要取决于公司的定位了。因为实际上大家所需要得到的东西，包括文化、经济在内的这些具体内容。然后通过什么手段得到？比如说通过硬件产品、后台的软件服务系统等等。定位于联想到底怎么定位？要做一个什么样的公司？有您刚才说的公司，比如说索尼，他们原来就以做设备为主的公司向文化内容转移，也有坚持是以设备零部件为主的公司，比如说像英特尔，它做电脑芯片，现在也准备做类似手机这样的芯片。微软现在以操作系统为主，它也有可能往内容方面转。取决于各个公司的定位了。联想本身，原来是一个做产品的公司，由于电脑这个行业的特殊性，什么特殊性？英特尔和微软这两家公司把PC基本的操作系统跟CPU定下来以后，就使得我们这个品牌PC厂家，活动范围窄了，我们以前好好把这块做好,对一个组装厂家怎么做市场，怎么做销售，怎么去做生产、物流控制，应该说研究得比较透。

　　柳传志：这个也确实取决于公司的定位，特别是公司主要负责人的感觉。比如说文化和科技的配合，在拍3D片或者是用电脑制作的电影，如果这个导演本身对科技的表现形式能够理解得更深刻，拍出的片子会更壮观，更漂亮，如果完全不懂，按照过去老的东西拍，那么你拍出来的不好看。我记得老的《三国演义》，我挺喜欢看，但是有一点觉得有遗憾，《三国演义》里，关云长跟那帮人一打，拿刀慢腾腾的，这一点不好看。如果有科技手段加入，就能够把他的高超武艺展现出来，看“三国”打仗不漂亮就没劲了。后来看《赤壁》电影，不管真的假的，关云长就有了这样的本事，不加科技，怎么表现得出来？所以这个导演本身能够很好地利用科技就很好了。一个企业的CEO本身也是这样，他如果觉得他适合努力把科技背景做好，让别人来应用它，应用这个科技，他未必自己去用，这也是本事。有的人善于把这个东西结合，那也是本事。所以各走各的路。

　　柳传志：你说的创新主要指技术创新，其实在我的理解中，作为一个制造型企业，要把好的产品卖出去，这里面有很多环节。比如说资金募集的环节、研发的环节、生产环节、销售环节，这个里面每一个环节都存在着创新的成分。我们业内有一家世界排名前列的电脑公司，它实际上就是以业务模式的创新，就打倒了一片以技术为先导的公司。也就是说创新，实际上是一个木桶效应。任何一个地方有一个短板都不行。但是对于科技公司来说，其他板差不多的情况下，技术那块板就显得特别重要。但如果其他地方有短板的话，仅仅是技术上突出，你的技术优势有时候会显现不出来。所以，作为高科技公司本身，要经常不断地研究行业的发展趋势。尤其技术队伍的负责人，不但要有创新的思想，甚至要能够通过你其他的实力，比如说生产销售的实力，把你的东西变成好产品，还能够去引领市场，这个时候才能让人家跟着你走。

　　柳传志：大家都在说，科技创新要以企业为主体。这里面以企业为主体本身，到底怎么实现？这里面有太多讲究。比如说跟这个企业是一个什么类型的企业，是一个什么机制的企业，也很有关系。一个企业，必须是一个真正有主人的企业。什么叫真正有主人？企业的负责人觉得我有权利，有使命感，企业要有设计愿景，要有长期发展战略，然后也有利益，这是一种考虑。如果说做到一半，这个企业跟我实际的利益没有什么关系，或者说我随时可能被调到其他地方，他会不会进行这个设计？这个里面涉及到企业的机制问题。因此相对来说，民营企业、家族企业的员工事业心会最强。但是，家族企业最大的问题就是任人唯亲。在美国的一些家族性的企业，现在也没有了家族性的存在。什么道理？因为这个企业创始人去世以后，他的后代子孙不想做了，就把这个公司全卖到股市上，因此企业的股权是分散的。这个企业董事会的代表是谁？是各个独立的董事，什么叫独立董事？就是个人跟这个企业没有关系，我只是被大家选出来看住管理层，管住他们不要违规，不要为个人谋私利，他们会为企业的长远发展考虑吗？一般想不到那么深。如果CEO也不是企业的老人，你要说他为企业长远考虑做部署，我觉得实际上从机制上讲也不太符合，不能说没有这样的人，但是会少。家族企业是什么？我就是个股东，我不是管理层，但是我对这个事看得特别重，我会怎么怎么样。所以联想提了一个口号叫想做没有家族的家族企业。我们希望事业存在下去，但是它不是任何一个家族的，我们通过什么来做？一个就是机制，长期的激励和文化，这些人都是联想打造出来的，有深厚的感情和使命感，这个想法是不是能够实现？我也不知道。所谓百年老店，再往下是不是也要这样做？这个要看我们的文化怎么样。但是这个充分说明了创新等等很多东西，它跟机制有一定的关系。

　　柳传志：不敢说在金融上懂多少，因为在投资团队里面，有这么几部分构成。一部分是融，你投的钱哪儿来的，是各地融来的，联想控股也是融了一部分，因为这个盘子很大。第二个叫投，你投谁。第三个叫管，就是帮，投是个开始，投金钱以后，紧接着就是帮管，然后就是退。最后做好了以后，你把你挣的钱在股市上退出来或者是卖出去。金融部分更多是退和融，这些东西我本身并不熟悉，到今天也没有深耕。而我更多把握的是我们投资的公司的文化，他们是用什么文化去运作的，这是我关心的。他们是不是把企业的增值服务做到第一位，还是光为了赚钱，这些东西形成文化。还有一个就是对被投企业怎么看人家，怎么了解，这些东西是我看重的，这点我做了一些工作。至于什么衍生产品、期货什么的，我到今天也没有研究过，我相信我们有别的同事研究过。

　　柳传志：就一个企业本身来说，你有没有这个能力占领制高点，这个确实跟企业领导人研究战略制定的时候，研究内外部环境和实力是有关系的，因为这个制高点占住以后，可能企业有很高的利润，并且往前引领一段。但是如果要是没有占住，人家占住了，你可能就会牺牲。一个很典型的例子，就是苹果公司。对于国家来说，因为中国是一个市场极大的一个地方。能不能利用我们的市场优势来形成我们的标准，来占领制高点，这个其实只是一个条件，还是要做全面的分析，具体情况要具体对待。联想控股有一个投资的公司，叫科大讯飞，已经在国内上市了。这个公司是做音频信号的合成和识别的，我们是2000年投的，是科大一个博士生和导师做出来的，这个技术一路领先到什么程度？包括微软在内的这类比赛评比中，一直是遥遥领先。但是以前一直不赚钱。原因是什么？不知道用在什么地方最合适。但是后来一跟市场结合好，一有突破以后，那就真的闪光了。比如说那天在一个大会上，他们给大家做表演，用这个技术合成播音员李瑞英的声音，非常之像。完全不是“这是电梯的第五楼”那种声音，绝不是这样的。这个技术高吗？很高，但是光是学李瑞英的声音能够赚钱吗？不能。于是把这个东西用在哪儿要想好了。